Waarom je beste vakman je slechtste manager is

Wim van den Nobelen bouwde meerdere recruitmentbureaus op, kocht en verkocht ze, en schreef er een boek over. Maar het liefst bleef hij gewoon zelf werven. Nu traint hij groeiende uitzend- en
detacheringsbureaus en adviseert hij directies. Een gesprek over waarom de beste vakman zelden de beste manager is, over zijn duurste MBA, en over wat hij groeiende bureaus mee zou willen
geven.

Van recruiter naar ondernemer en weer terug

Je hebt veel bureaus opgebouwd, gekocht, verkocht. Wat hou je het liefste zelf in handen? “Werven. Altijd al. Sinds eind jaren negentig heb ik bureaus opgebouwd. Mijn laatste verkocht ik in 2023. Toen heb ik een boek geschreven over hoe je van recruiter een ondernemer wordt en welke fouten ik heb gemaakt. Nu geef ik trainingen, omdat ik zie dat heel veel bureaus bezig zijn met omzet maken zonder strategie.”

Toch bleef je het liefste werven, ook als directeur. Waarom? “Toen het slecht ging met mijn bedrijf, ben ik totaal verkeerd gaan managen. Ik vertelde mensen wat ze moesten doen. Dat werkt niet. Toen heb ik gezegd: ik ga nooit meer managen.” Zijn vrouw werd directeur. “Dat was mijn beste zet, want ik ben gewoon geen manager. Als het goed gaat is managen makkelijk, iedereen kan dat. Maar als het fout gaat, moet je boven de materie staan, de mensen snappen, ze op de juiste plek zetten. Ik kan dat wel voor anderen, maar niet als ik er zelf in zit.” “Als het goed gaat is managen makkelijk, iedereen kan dat. Maar als het fout gaat, moet je boven de materie staan.”

De verkeerde promotie

Wie zijn de beste leidinggevenden, de beste vakmensen of degene die goed zijn in leidinggeven? “In de sport is het normaal dat de vakman meer verdient dan de leidinggevende. Hoeveel voetballers verdienen meer dan hun coach? Bijna allemaal. Alleen in het bedrijfsleven verdient de manager het meeste. We hebben geleerd dat manager zijn het hoogst haalbare is.”
“Hoeveel voetballers verdienen meer dan hun coach? Bijna allemaal. Alleen in het bedrijfsleven verdient de manager het meeste.” Wim geeft het voorbeeld van een laboratorium waar de hoogste salarisschalen waren gereserveerd voor managers. “Ik heb geadviseerd die managementschaal open te stellen voor de vakmannen en de managers te vervangen. Toen kregen we professionele managers die echt konden leidinggeven en de beste laboranten konden doorgroeien zonder een managementrol te hoeven pakken.” De parallel met de uitzendbranche dringt zich op. Hoeveel bureaus promoveren hun beste intercedent niet automatisch tot vestigingsmanager, omdat dat de enige manier is om iemand financieel vooruit te laten gaan? En hoeveel daarvan zien daarna dat de zaak begint te schuren?

Wat moet een goede manager dan wel doen? “Een goede manager hoeft geen inhoudelijke expert te zijn. Die moet faciliteren: hebben mijn mensen de juiste plek, de juiste opdracht en een goed salaris?”

Mijn duurste MBA

Je noemt je faillissement zelf je duurste MBA. Wat heb je daar geleerd? “Dat ik geen manager ben, maar dat wist ik toen nog niet. Ik probeerde iedereen te vertellen wat hij moest doen. Hoe meer het misging, hoe harder ik dat ging doen. Met als gevolg dat ik mensen kwijtraakte die ik nodig had, en uiteindelijk dus ook de onderneming.”

En wat maakt de beste CEO’s? “Jim Collins, een bedrijfskundige, beschrijft vijf fases van leiderschap. In fase vier zegt een directeur: ‘Als het goed gaat, heb ik het goed gedaan. Als het slecht gaat, is het jouw fout.’ De beste CEO’s zitten in fase vijf en draaien het om: ‘Als het goed gaat, komt het door jou. Als het fout gaat, ligt het aan mij.’ Dat is een flinter in je karakter, maar dat maakt het verschil dat mensen zich gewaardeerd voelen.”

Eerlijkheid als selectiemethode

Wat moet er minimaal op orde zijn voordat je jezelf een aantrekkelijke werkgever mag noemen? “Je ontvangst. Hoe is jouw proces als je binnenkomt?” Wim vertelt over een IT-bedrijf waar sollicitanten via een dubbele glazen deur naar binnen moesten, terwijl het hele kantoor er vanaf hun bureau op uitkeek. “Ik heb de CEO laten ervaren hoe dat voelt. Een week later was die deur eruit.”

En wat is de belangrijkste eigenschap zelf? “Menselijkheid en transparantie. Laat zien wie je bent en hoe het met je gaat. En wees eerlijk in wat je zoekt. Soms is een afdeling gewoon een rommel. Werkgevers doen dan net als een makelaar: bij een vervallen huis zeggen ze dat je er een prachtige woning van kunt maken. Maar je kunt ook zeggen: ‘We hebben zware tijden achter ons, we hebben iemand nodig die de schouders eronder zet.’ Want als iemand binnenkomt en dat niet weet, denk je: had me dat even verteld.” “Eerlijkheid kost je misschien een paar sollicitanten. Maar het levert je de juiste op.”

Wat het bureau van morgen onderscheidt

Wat valt op in een gesprek met Wim is hoe consequent hij terugkomt op dezelfde drie principes. Promoveer mensen op basis van wat ze kunnen, niet als beloning voor wat ze waren. Behandel je
personeel als kapitaal, niet als kostenpost. En wees eerlijk over wat er aan de hand is, ook als dat ongemakkelijk is. Voor groeiende bureaus is dat geen abstracte filosofie. Het is het verschil tussen een vestiging die al jaren goed draait, en een vestiging waar de vierde manager in twee jaar net is opgestapt.

Over de auteur

Ilse van Maaren is content marketeer bij Extensio, het verlengstuk van HR en marketing voor MKB- organisaties. Zij sprak Wim van den Nobelen voor een interviewserie met zeven recruitmentexperts over aantrekkelijk werkgeverschap.